ContrEconomia/4 - La biodiversidad es ley fundamental también en las empresas y en la consultoría.
Luigino Bruni
Publicado en Avvenire el 26/03/2023
"Nadie libera a nadie, nadie se libera solo: las personas se liberan en comunión."
Paulo Freire, Pedagogía del oprimido.
De la genética podemos quedarnos con enseñanzas preciosas para la vida de nuestras organizaciones y comunidades y aprender cómo se resuelven verdaderamente los conflictos.
La biodiversidad es una ley fundamental de la vida, por lo tanto, también de la vida económica, de la empresa, de la consultoría. Fundamental en todos los ámbitos, la biodiversidad se vuelve verdaderamente decisiva cuando entramos en el mundo de las Organizaciones con Motivación Ideal (OMI), es decir, aquellas realidades nacidas de nuestras mayores pasiones, las que aglutinan nuestros sueños colectivos. En muchos aspectos se parecen a todas las demás realidades humanas, pero en otras dimensiones fundamentales son diferentes, a veces muy diferentes.
Una premisa. La ciencia ha descubierto que la especie humana comparte casi todo su material genético (alrededor del 98%) con otros primates superiores, pero el nuestro está organizado de forma diferente. La organización depende de los genes y de cómo se expresan, de las mutaciones, de los "reordenamientos" cromosómicos. Desde esta perspectiva, somos casi iguales a los chimpancés, pero en ese "casi" es donde están muchas de las cosas esenciales para entender lo que es realmente el homo sapiens, para entender por tanto la cultura, el lenguaje, las relaciones, la conciencia, las ideologías, la fe. El 1 o el 2% en estos fenómenos son números enormes, casi infinitos. Porque la biodiversidad entre las especies e intra-especies depende sobre todo de cómo las mismas letras del alfabeto (o sea, el ADN) se combinan en palabras (los genes) que junto con los huecos entre una palabra y otra se convierten en frases (los cromosomas) con las que se compone el discurso de cada ser vivo singular, en continua evolución. La epigenética nos enseña, pues, que muchos cambios en los seres vivos se deben a la interacción del genoma con el entorno, que provoca una expresión diferente de los genes del organismo sin cambiar las secuencias de ADN -quizá Lamarck con su "cuello de jirafa" tenía más razón de lo que pensaban mis profesores de ciencias-.
Utilizando esta poderosa metáfora genética (hay que tomarla como tal), incluso las numerosas organizaciones humanas comparten casi todo su ADN. Sin embargo, si quienes estudian las organizaciones se limitaran a analizar la secuencia genética organizativa, llegarían a la conclusión de que las organizaciones humanas son (casi) todas iguales. Pero, incluso en este caso, las diferencias que realmente importan no están tanto en la secuencia del ADN, es decir, en los organigramas, en los diagramas de flujo, en las jobs descriptions, en la gobernanza formal, en la subdivisión en unidades, oficinas y tareas. Porque, vistas desde esta perspectiva "genética", las organizaciones son en realidad demasiado parecidas, no vemos la vida, sino sólo sus rastros, no captamos esas diversidades que, en cambio, deberíamos identificar: somos mucho más complejos que nuestro código y nuestro programa genéticos.
Todo esto es cierto para cada realidad humana individual y colectiva, pero es decisivo con instituciones que llevan siglos de historia, que nacieron por fundadores dotados de un carisma, unos ideales y unas motivaciones diferentes a las del "business as usual". Se comprende, pues, que el primer error a evitar cuando un consultor se acerca a estas realidades, todas iguales y todas diferentes, es obvio: no quedarse sólo en el análisis del ADN, aunque disponga de las herramientas y técnicas más avanzadas, si no quiere confundir humanos con macacos. Cuando uno se adentra en el mundo de las OMI, la biodiversidad aumenta enormemente: tienen una historia generalmente larga (la duración de los procesos aumenta las variantes), tienen que ver con un carisma único e irrepetible, han sufrido muchas "réplicas" y "mutaciones" en el tiempo y en el espacio. Los buenos procesos de acompañamiento y ayuda son, por tanto, largos, difíciles y delicados, y se articulan en algunas fases necesarios.
La primera: La auscultación. La subsidiariedad organizativa, siempre esencial, es aquí vital. Es necesaria una auscultación profunda de problemas, proyectos y sueños para tratar de descubrir la solución, que casi siempre está ya inscrita en esa historia y en esas personas. Desconfiemos, por lo tanto, de las consultoras que inician esta primera fase -la más delicada- enviando a unos empleados novatos armados de cuestionarios y modelos abstractos que, en una o dos semanas, deberían llegar a un diagnóstico de las cuestiones críticas. Aquí la regla de oro general -para entender un problema hay que escuchar a todas las personas implicadas- es un pasaje vital en las OMI. La lógica bíblica de los “últimos” es la única buena. En la Biblia, las soluciones a muchos episodios cruciales de la historia de la salvación provienen de hecho de parte de los "descartados" de los organigramas, de los excluidos de las secuencias formales de los "genomas" comunitarios. David es buscado y encontrado por el profeta Samuel en el campo, fuera del círculo de hermanos seleccionados por su padre; Jacob y Abel eran segundos hijos, y en la línea de transmisión de la promesa que de Adán llega a María encontramos adulterio e incesto, y por tanto hijos-herederos nacidos donde no debían nacer. Y, en general, la salvación no viene de los grandes y poderosos, sino del "pequeño resto". De modo que seguir esta lógica significa tomarse muy en serio las palabras de los "pequeños", dedicar tiempo a la información que llega de las periferias organizativas (conserjes, personal de limpieza, mensajeros...). Algo necesario también en la regla de San Benito: "Hemos dicho que se consulte a toda la comunidad, porque a menudo es a los más jóvenes a quienes el Señor revela la mejor solución" (Capítulo III).
La segunda fase: Las mutaciones. Las diferencias más importantes entre los organismos suelen deberse a mutaciones generadas por errores en la replicación de las secuencias genéticas. Si quien se acerca a una comunidad tiene una idea de "salud" o de normalidad, trata las mutaciones como errores a corregir, para ajustarse al modelo abstracto, e inevitablemente acaba confundiendo la salud con la enfermedad, porque en esos "errores de replicación" se pueden esconder las palabras de ese carisma, de esa historia, de esas personas con "vocaciones" diversas. Esto no quiere decir que en las OMI y en las comunidades carismáticas cada error-mutación sea siempre evolutivamente positivo. Las recesiones también existen aquí, y a veces también son graves, pero hay que saber identificarlas, y no llamar patología a toda variación del paradigma dominante. Porque no hay que olvidar una característica decisiva de la cultura empresarial, inducida generalmente por la gran consultoría: el isomorfismo, o sea, la nivelación de la diversidad y la estandarización de las formas organizativas. Y como sucede cada vez que se establece un paradigma dominante, las disonancias del paradigma se definen como 'anomalías' y por lo tanto son expulsadas - hasta que las anomalías son demasiadas y el paradigma entra en crisis (T. Kuhn). Los métodos y los protocolos del asesoramiento pueden convertirse fácilmente en un "lecho de Procusto" que corta todos los "pies" que no encajan en las medidas fijas establecidas por el paradigma. Y generalmente lo que en tales operaciones se amputa es precisamente aquel 1 o 2% de diversidad, donde se concentran casi siempre la herencia ideal, las palabras diferentes, las opciones proféticas de ayer y a veces las de hoy. Los amantes de los paradigmas aman los promedios y las medianas, y se asustan con los picos y los extremos, que en los carismas y en los ideales son, por el contrario, esenciales.
Tercera fase: Los vacíos. En la construcción de frases no sólo cuentan las letras, ni las palabras sueltas, ni tampoco los verbos. Al igual que en las secuencias de ADN de las células, en los genomas organizativos y comunitarios cuentan también los huecos, los rasgos no activados, los espacios en blanco entre una letra y otra. En las historias y en las realidades ideales y espirituales, las no-elecciones, las no-palabras, las no-victorias, los no-hechos son muy importantes. Las frases más importantes se leen a partir de sus vacíos. Y estos vacíos decisivos no son fáciles de ver para los analistas de ADN, no están marcados en la hoja. Un "pero no" ("ma no", en italiano) se convierte en una "mano", un "por diente", se convierte en un "perdedor" ("perdiente"), una elección hecha "por misión" se vuelve un "permiso" ("per missione"). Los discursos se dan vuelta, perdemos el hilo de las frases y de la vida.
Cuarta fase: El desperdicio. Otra ley de la vida es el desperdicio. El Sembrador del Evangelio siembra su semilla incluso en lugares inverosímiles, espinas y piedras, porque le interesa que una parte llegue a tierra buena, y después a veces se sorprende, al ver que la semilla germina incluso entre las espinas. Muchas culturas de la consultoría persiguen una mayor eficacia, la racionalización de los procesos, la optimización de los procedimientos. Son operaciones buenas en un 98%, pero que a menudo caen en la trampa del 2%. Porque algunos de los secretos y misterios de las OMI se pueden entender si dejamos la lógica de la eficiencia y abrazamos la del desperdicio, si somos capaces de perder tiempo en relaciones improductivas pero necesarias para no perder el alma, si invertimos energía en lugares que sabemos que nunca rendirán; y luego quizás veamos conmovidos volver ese pan desperdiciado: "Echa tu pan sobre la faz de las aguas, porque dentro de muchos días lo volverás a encontrar" (Qohelet 11:1). De eficacia se puede morir en todas partes; en las realidades nacidas de nuestros ideales más altos, la ideología de la eficacia no mata inmediatamente, cambia el organismo día a día y lo convierte en otra cosa.
Finalmente, la última fase: El cuerpo a cuerpo. Cuando, subsidiariamente, una OMI busca ayuda a la consultoría, debe temer más que nada a la externalización de la gestión de las relaciones y las emociones. Las comunidades espirituales e ideales están hechas de relaciones. Incluso cuando se ocupan de educación o salud, siguen siendo un asunto relacional, y nada funciona como debería si las relaciones no están bien, si las relaciones no se mantienen pulidas. Si entonces vivo un conflicto profundo con uno de mis responsables, esto puede hacerme hablar con dos, y hasta con cinco consultores diferentes, y puede que a veces sea incluso útil. Pero tarde o temprano tengo que hablar con él o con ella, y si este momento nunca llega porque está blindado por los muchos consejeros, el conflicto no se resuelve, sólo se pospone unos meses o semanas, y empeora - los buenos consejeros pueden recoger mis llantos y mis gritos, pero yo no saldré de mi/nuestro agujero hasta que no llore ni grite delante/junto a ti, porque es la relación contigo lo que me duele.
Los consultores son, al fin y al cabo, mediadores. La mediación es de dos grandes familias: la de los mediadores que se interponen entre las partes, apartándolas para que no se toquen y no se hagan daño; y la de los mediadores que, al contrario, acercan a las partes distantes y desaparecen para hacer que se toquen (el icono de éstos es el Crucifijo). Ambas formas de mediación son necesarias en la vida social y económica, pero las OMI desaparecen si faltan los segundos mediadores. Porque en estas organizaciones diferentes, nadie puede ni debe evitar el cuerpo a cuerpo. Si esto ocurre, podemos ganar tiempo y eficacia, pero empobrecemos gravemente el capital espiritual, imprescindible para vivir y crecer. Perdemos poco a poco el "pequeño resto" de la diferencia, y un día nos encontramos en la misma terrible mutación de Gregorio Samsa, el protagonista de La metamorfosis de Kafka.
Aquí termina esta (apasionante) primera parte de ContrEconomía. A partir del próximo domingo empezamos a escrutar la época de la "Contrarreforma católica", en busca de otras raíces del espíritu de la economía en nuestro país y en Europa.
