ContrEconomía/2- Es en el Evangelio y no en las business schools donde se enseña a multiplicar los panes y los peces.
Luigino Bruni
Publicado en Avvenire el 12/03/2023
"Dios es el Dios del silencio, porque sólo el silencio de Dios es la condición del riesgo y de la libertad".
André Neher, El exilio de la palabra
Este principio está a la base y llama a la ley de muchas relaciones humanas, incluso las relaciones haciendales y el arte de los consultores, que tendrían que actuar solo al final de un largo proceso de escucha.
Algunos errores graves en la relación entre las empresas y sus consultores tienen que ver con la subsidiariedad, una palabra ausente en los cursos de formación de managers en las escuelas de negocios, y que suele estar alejada también de la teoría y la práctica de las varias formas de consultoría. Subsidiariedad es una palabra anterior a toda buena comunidad y sociedad. Es esencialmente una indicación del orden y las prioridades de acción cuando se necesita más de una intervención para gestionar un problema y los actores se encuentran a diferentes distancias del problema a resolver. La recomendación del principio de subsidiariedad es en realidad simple: el primero que debe actuar y ser escuchado es el que más cerca está del problema, y todos los demás actores sólo deben intervenir después, para ayudar (en "subsidio") al que está más cerca de la situación a gestionar. Las aplicaciones más conocidas del principio de subsidiariedad son las políticas (verticales y horizontales), tan conocidas que terminamos olvidando que la subsidiariedad tiene un alcance mucho más amplio.
El origen de la subsidiariedad se encuentra en el pensamiento de Aristóteles y después en Santo Tomás de Aquino. Pero la subsidiariedad se encuentra ya en la Biblia, donde el primero en aplicarla es Dios mismo en sus relaciones con los hombres y mujeres. Porque no se sustituye a sus responsabilidades, sino que los "ayuda" (subsidia) a realizar su vocación, y luego se aparta, calla, se retrae (tzimtzum), se retira, sale de escena; éste es también el sentido del "séptimo día" de la creación y del shabbat (Génesis 2:2). Es el Dios de la "segunda línea", del "último recurso", que interviene sólo después de que nosotros hayamos hecho nuestra parte para resolver nuestros problemas. Tanto es así que en algunos libros bíblicos -de Ester a Cántico, de Rut a Qoelet- la acción directa de Dios está casi ausente, para dejar sitio a la de los hombres y más todavía a la de las mujeres. En la subsidiariedad, de hecho, hay algo femenino. El Dios de la Biblia nos acompaña sin ocupar nuestro lugar, porque, a diferencia de los ídolos, no abusa de su poder, lo usa de forma subsidiaria.
En la Biblia encontramos episodios en los que la subsidiariedad es explícita. Uno de ellos se refiere a la construcción del templo de Salomón. En un momento dado, la responsabilidad de la obra pasa de los sacerdotes a los trabajadores, "a los albañiles, a los canteros", y "el dinero era entregado en manos de los ejecutantes de la obra" (2 Reyes 12:12-13). De este modo, la gestión del proceso productivo se le quita a los más alejados y menos competentes (los sacerdotes) y se le entrega a los obreros, los más cercanos a la obra - recordándonos también que sin subsidiariedad nunca tuvimos laicidad, sino sólo clericalismo. La subsidiaridad también la encontramos en los Evangelios, particularmente en el gran relato de la multiplicación de los panes y los peces: "Se le acercaron sus discípulos diciendo: 'El lugar está desierto y ya es tarde; despide a la multitud...'. Pero él les respondió: 'Dadles vosotros de comer'. Ellos le dijeron: "¿Vamos a comprar doscientos denarios de pan?". Pero él les dijo: "¿Cuántos panes tenéis? Id a ver". Ellos, cerciorándose, dijeron: "Cinco panes y dos peces"" (Mc 6, 35 ss.).
Los discípulos se dirigen a Jesús para resolver el problema, pero él responde con una síntesis perfecta de subsidiariedad: dadles vosotros de comer. La primera solución que se les ocurre a los discípulos es el mercado (dinero), pero Jesús los invita a "mirar bien" primero entre ellos: ¿cuántos panes tenéis? Aquí vienen los cinco panes y los dos peces que, en la versión de Juan, son ofrecidos por un muchacho, un "último", siempre en línea con la subsidiariedad bíblica de que para resolver un problema se empieza en general por los últimos (David, Jacob, María...). Jesús interviene entonces subsidiariamente. Ese "pero" repetido en el pasaje evangélico dice mucho de la subsidiariedad: es un orden que debe crearse "oponiéndose" a la acción espontánea de las cosas, porque la primera reacción no es subsidiaria (se va directamente al más poderoso).
Esta subsidiaridad bíblica y evangélica contiene una verdadera y propia gramática y un abecedario. Su primera raíz es una dimensión cognitiva, se refiere al conocimiento. El que está dentro de un problema, o el que está más cerca, tiene el derecho-deber de dar el primer paso porque tiene un conocimiento diferente y, en un cierto sentido, superior al que está "fuera" del problema o al menos más distante (la distancia adopta diversas formas). No es el único conocimiento en juego, pero debe ser el primero si tomamos en serio a las personas. Quien está dentro de su propio problema tiene un acceso diferente y necesario a la realidad. Porque la realidad tiene su propia fuerza de verdad, expresada en una frase muy querida por el Papa Francisco: "La realidad es superior a la idea" (Evangelii gaudium, 233), es decir, a la idea que se hace de la realidad aquel que está lejos de ella. En educación, el principio de subsidiariedad nos dice que una intervención educativa debe partir de lo que el niño (toda persona) ya es y sabe: la acción que viene de fuera debe ser subsidiaria de la realidad preexistente, porque ninguna persona es tan ignorante que no sepa ya algo, ninguno es tan joven que no sea ya algo antes de formarse. Un buen resumen de esto es la conocida frase de Robert Baden Powell: "Ask the boy": empieza por él si quieres resolver su problema.
Otro ámbito es el de la pobreza. En una situación de pobreza-miseria debemos partir de lo que esa persona o comunidad ya sabe hacer, de las riquezas que ya posee, y leer nuestra intervención como subsidiaria de lo que el otro ya es, ya tiene y ya sabe. Y aquí entendemos cuál es la dimensión ética que está en la raíz de la subsidiariedad: el aprecio por lo que ya se es y no sólo por lo que todavía no se es, un aprecio que es el primer paso de la solución, porque "solo tú puedes hacerlo, pero no puedes hacerlo solo", lo escuché repetir al obispo Giancarlo Bregantini. Esto es lo que hace con nosotros el Dios bíblico, que es subsidiario porque nos estima por eso que ya somos, y luego nos llama a convertirnos en lo que no somos todavía: desde nuestro ya nos llama y nos dice "levántate" o "sal de ahí". Por último, el episodio de los panes y los peces nos dice algo sobre la relación subsidiaria entre el mercado (los doscientos denarios) y el don: si en una comunidad puedes utilizar el don para resolver una situación, no uses el mercado; o, en versión positiva: el mercado es bueno si ayuda al don, y es malo cuando lo sustituye.
Y ahora llegamos a las empresas y sus asesores, con un razonamiento que también puede extenderse a aquellos que desempeñan un rol de acompañamiento. ¿Qué implica aquí tomarse en serio la subsidiariedad? ¿Qué debe hacer un consultor, es decir, alguien que entra en las relaciones de la empresa y, por tanto, en la gestión de las emociones de las personas? La primera implicación del principio de subsidiariedad se refiere a eso que ocurre antes de llamar al consultor: se los alimenta. De ahí la pregunta: ¿hemos identificado primero dónde están nuestros pocos panes y peces? Porque si éstos no se encuentran (y siempre están), falta la materia (la res) para cualquier intervención externa. Pero este paso previo casi nunca se hace, o uno se para en los "doscientos denarios" sin llegar al "chico"; y así, cuando llega el consultor externo, el "milagro" no llega, por falta de subsidiariedad no en el consultor sino en quien lo llama.
Después de esta fase, la lógica de la subsidiariedad sugiere al consultor que se tome muy en serio la realidad a la que quiere ayudar, porque es ahí donde se encuentra el principio de la solución. Por lo tanto, debe dedicar mucho tiempo a la dimensión narrativa que es esencial en cualquier proceso de discernimiento (el asesoramiento debe ser esencialmente una ayuda al discernimiento). Debe ponerse a las personas en una condición en la que puedan contar su vida, sus problemas, sus dudas, sus sueños. Por eso, el consultor tiene que saber perder el tiempo, mucho tiempo, y, antes todavía, debe formarse en la escucha, quizá el arte más difícil de aprender y enseñar en esta época dominada por demasiado ruido de fondo. Escuchar el corazón de las personas debe ser tan profundo que transforme al que habla y al que escucha. Por eso el joven Salomón, que antes de convertirse en rey pide a Dios un solo don, "un corazón que sepa escuchar" (1 Re 3,9), es el "protector" de todo consejero.
Pero lo decisivo es escuchar los sueños. Aquí se necesita una habilidad rara y esencial: saber reconocerlos primero como sueños y luego interpretarlos. En efecto, como nos enseña de nuevo la Biblia (que es el gran código de los sueños), los sueños necesitan un intérprete que sea él mismo un soñador: José (Gn 41) y Daniel (Dn 2), los dos grandes soñadores, son capaces de interpretar los sueños de los demás porque también ellos sabían soñar. Y así, los errores más típicos del asesoramiento, incluso del que llega a escuchar los sueños de otros, son de dos tipos: (a) los de quienes no reconocen el "género literario" de los sueños y los analizan con las herramientas habituales de los hechos de vigilia; y (b) los de quienes los reconocen como sueños pero, al no ser ellos mismos soñadores, los malinterpretan. ¿Qué significa para un consultor ser un soñador? Debe conocer el lenguaje de los deseos, de los ideales, de las pasiones, de lo no racional y de lo no económico, de lo que también está llena la vida económica. Debe conocerlos o porque alguna vez los ha experimentado en su propia vida, o porque, en su defecto, los ha estudiado mucho - ésta es también una razón por la que no hay consultores globales para todas las empresas y todos los problemas, porque nadie conoce todos los sueños. Sin esta competencia y experiencia de los sueños se detienen en la envoltura de los problemas, sólo ven la apariencia y la caja. Un consultor se vuelve excelente cuando es capaz de sacar a la luz los sueños que aún no hemos contado a nadie.
Se entiende entonces que la incompetencia sobre los sueños, que es siempre grave, se vuelve decisiva cuando el asesoramiento entra en las organizaciones de motivación ideal (OMI) y en las comunidades espirituales. Aquí, a menudo, los tan esperados "milagros" no ocurren porque el asesoramiento se detiene demasiado bajo para vislumbrar el cielo, que es el lugar de los sueños más grandes. Y en estas realidades (a las que volveremos), no comprender los sueños del carisma significa no comprender el corazón de todos los problemas. En este punto, después de todos estas primeras delicadas fases, el asesor puede, sin prisas, ofrecer su necesario subsidio, pero... ni un segundo antes. El asesoramiento es importante y necesario siempre y cuando se produzca en la secuencia justa de acciones. Y luego, al final del proceso, debe saber marcharse, quitarse de en medio para no transformar la ayuda en atadura y dependencia -pero de esto hablaremos el próximo domingo.
