Mind the Economy - série de artigos de Vittorio Pelligra, publicados no jornal "Il Sole 24 ore"
por Vittorio Pelligra
publicado no site Il Sole 24 ore em 19/06/2022
A presença de um líder que não possa tanto comandar, no sentido comumente atribuído a este termo, mas sim dar o exemplo, é um desses elementos que aumenta o nível de cooperação em grupos. Se observarmos, de fato, o comportamento, por exemplo, em um processo de produção voluntária de um bem público - um caso clássico de um dilema no qual se impõe a vontade de cooperar - vemos que quando um membro do grupo pode mover-se primeiro e dar o exemplo, o nível de cooperação é geralmente maior do que na ausência de um líder.
A razão é que em tais casos as escolhas de todos os outros membros estão fortemente correlacionadas com as escolhas do líder, ou seja, o exemplo torna-se uma inspiração e é geralmente seguido por todos os outros membros do grupo. Isto é verdade tanto para bons como para maus exemplos. Se os líderes não estiverem inclinados a cooperar, eles também tenderão a deprimir os impulsos cooperativos dos outros. É por isso que, como vimos na semana passada em Mind the Economy, torna-se importante escolher o líder certo.
As boas qualidades: altruísmo e retidão
Quando os grupos têm esta oportunidade, de fato, mesmo em experimentos de laboratório simples, aqueles que mostraram mais altruísmo e retidão são geralmente escolhidos. Esta simples observação abre outro ponto importante e que é o papel desempenhado pelas tendências cooperativas inatas do líder. Recentemente, economistas experimentais começaram a investigar os efeitos dos traços de personalidade nas escolhas econômicas e outras e, na esfera social, especialmente em estruturas articuladas como grupos, alguns traços podem ser mais importantes do que outros para facilitar a capacidade de fazer as coisas em conjunto.
Cooperação característica de um líder
Um grupo de pesquisadores liderado por Simon Gächter examinou precisamente esta questão há alguns anos. Em sua experiência, eles primeiro classificaram os participantes em virtude de suas tendências mais ou menos pronunciadas de cooperação e depois observaram os efeitos de sua liderança em um jogo de bem público. Cada jogador foi designado aleatoriamente para um determinado papel de tal forma que todos eles, mais cedo ou mais tarde, também desempenharam o papel de líderes. Além de indicar a sua escolha de investimento no bem público, cada líder tinha que estimar o nível médio de contribuição dos outros membros do grupo. O que torna esta passagem importante é que os líderes podem cooperar não apenas porque são cooperativos por natureza, mas também porque esperam que outros sejam cooperativos. Posso ser egoísta, mas se eu imaginar que o meu investimento leva outros membros do grupo a um alto investimento no bem público cujos benefícios eu também usufruirei, então pode fazer sentido até mesmo para um líder naturalmente egoísta escolher cooperar. Por outro lado, mesmo que o líder seja cooperativo por natureza, ele pode ser induzido a não cooperar por estimativas pessimistas das tendências cooperativas de outros membros do grupo. Com sua experiência, Gächter e colegas tentam distinguir estes dois canais que podem favorecer mas também dificultar o surgimento de um comportamento cooperativo.
Os resultados do estudo destacam três fenômenos principais:
1) Em primeiro lugar, os líderes classificados como cooperadores são aqueles que mais contribuem para o bem público. Os outros membros do grupo se comportam como cooperadores condicionais e assim são positivamente influenciados pelo exemplo de líderes altamente cooperativos;
2) em segundo lugar, surge um falso efeito de consenso, ou seja, uma tendência a ver as próprias escolhas e julgamentos como relativamente mais comuns e apropriados do que realmente são; se lhe fosse dada a oportunidade de expressar sua preferência entre dois pintores diferentes, Klee e Pollock, por exemplo, e fosse então estimar as preferências dos outros participantes da pesquisa, um falso efeito de consenso surgiria no caso de os amantes de Klee serem mais propensos a serem cooperativos e vice-versa para os admiradores de Pollock. No caso de nossa experiência, isto implica que os jogadores mais cooperativos fazem estimativas otimistas da vontade de cooperação dos outros membros e vice-versa para os jogadores menos cooperativos. Esta é mais uma explicação para os líderes cooperativistas tenderem a investir mais do que naturalmente menos líderes cooperativistas;
3) O terceiro resultado diz respeito ao fato de que o maior nível de cooperação observado em grupos liderados por líderes cooperativos naturais continua a ocorrer mesmo quando o efeito das crenças sobre o comportamento de outros é eliminado. Isso significa que o falso efeito de consenso explica apenas uma pequena parte da maior capacidade de cooperação de grupos liderados por líderes altruístas; o resto se deve à força de suas motivações pró-sociais (Gächter, S., Nosenzo, D., Renner, E., Sefton, M., (2012). “Who makes a good leader? Cooperativeness, optimism and leading-by-example”. Economic Inquiry 50, pp. 953–67, 2012).
O status elevado condiciona muito mais
Vimos há algumas semanas o papel que a identidade desempenha na promoção da cooperação entre grupos homogêneos. Uma questão de certa forma relacionada com a da identidade é a do status. Se, como vimos, grupos coesivos de identidade cooperam mais do que grupos mais heterogêneos, quando essa heterogeneidade se refere à diferença de status entre líderes e outros membros do grupo, que tipo de efeito devemos esperar? Esta questão foi analisada em outra experiência por Cagri Kumru e Lise Vesterlund no contexto do estudo da doação filantrópica. A observação na qual se baseia o estudo diz respeito ao fato de que quando as pessoas querem solicitar doações, elas geralmente destacam aquelas já feitas por celebridades. A partir desta simples observação, Kumru e Vesterlund manipularam experimentalmente o status dos participantes em seu estudo e testaram como isso afetou o nível de contribuição dos outros participantes. Antes do jogo propriamente dito, cada participante tinha que responder 20 perguntas de conhecimento geral. A metade com as notas mais altas receberia um status elevado, indicado por uma roseta a ser fixada ao peito e a possibilidade de ocupar as duas primeiras filas de assentos dentro do laboratório. Aqueles com as notas mais baixas não receberiam nenhuma roseta e teriam que ocupar seus lugares nas últimas filas do laboratório.
Somente após esta manipulação, que muitos outros estudos demonstraram ser muito eficaz na criação de uma hierarquia de status entre os membros do grupo, o jogo poderia realmente começar. Observando as escolhas mais ou menos cooperativas dentro desta segunda fase da experiência e cruzando-as com os diferentes status dos jogadores, é possível identificar o efeito causal do status sobre a disposição de cooperar. A este respeito, Kumru e Vesterlund notam primeiramente que a ordem na qual as contribuições são solicitadas se mostra importante. Quando os jogadores de alto status são os primeiros a revelar seu nível de contribuição, as respostas dos outros membros do grupo se revelam mais generosas do que as dos jogadores de alto status que se movem depois de observar as escolhas dos jogadores de baixo status. É como se as escolhas de um fossem imitadas pelos outros, mas não o contrário. O alto status torna nossas escolhas mais facilmente imitadas. Este fenômeno é previsto pelos jogadores de alto status, que, portanto, contribuem mais dentro de seus grupos do que os líderes de baixo status (Kumru, C., Vesterlund, L., (2010). “The effect of status on charitable giving”. Journal of Public Economic Theory 12(4), pp. 709–35).
A transparência paga
Um elemento final é destacado em sua revisão destes estudos por Michalis Drouvelis (Social Preferences: An Introduction to Behavioural Economics and Experimental Research). Newcastle Upon Tyne. Agenda Publishing, 2021) e é a que se refere à "transparência". Escolhas mais transparentes por parte dos líderes ativam a cooperação de forma mais eficaz do que escolhas semelhantes mais obscuras. Daniel Houser e seus colaboradores manipularam esta dimensão, permitindo ao líder enviar uma mensagem aos outros membros do grupo, na qual foi sugerido um certo nível de contribuição para o bem público, mas, em um caso, após esta mensagem, a escolha do líder foi tornada conhecida em outro caso, não o foi. As principais conclusões do estudo são duas: no caso da escolha transparente, os líderes sugerem maiores investimentos e eles próprios aderem à escolha sugerida. Além disso, estas sugestões são seguidas mais fielmente pelos outros membros do grupo quando a escolha feita pelo líder também é revelada. Em geral, esses dois caminhos garantem que grupos com líderes transparentes experimentem níveis mais altos de cooperação (Houser, D., et al.,. “Raising the price of talk: an experimental analysis of transparent leadership”. Journal of Economic Behavior and Organization 105, pp. 208–18, 2014).
A conclusão: é o exemplo imitável que promove o consenso
No conjunto, estes estudos sobre a relação entre liderança e cooperação transmitem uma mensagem importante: é o exemplo confiável, transparente e autoritário que é seguido e é a legitimidade que outros atribuem à pessoa chamada a dar este exemplo que a torna ainda mais imitável. É por isso que o líder não deve ser tanto um chefe-quem-comanda, mas um líder que consegue ativar, através de exemplo imitável, aquelas energias pró-sociais já presentes, naturalmente, nos outros membros de seu grupo ou comunidade. Para um líder - que comanda - isto é difícil, quase impossível de entender; para um líder que lidera pelo exemplo, no entanto, este é o recurso mais valioso.
