Mind the Economy - série de artigos de Vittorio Pelligra, publicados no jornal "Il Sole 24 ore"
por Vittorio Pelligra
publicado no site Il Sole 24 ore em 12/06/2022
O caso da produção voluntária de um bem público tornou-se nos últimos anos o paradigma clássico da pesquisa de cientistas comportamentais para analisar os problemas de cooperação entre grupos de indivíduos. Um bem público é, de fato, algo que todos nós gostaríamos de desfrutar, mas que ninguém gostaria de produzir.
A conseqüência é que a vontade de investir recursos em sua produção voluntária diminuirá com o tempo, já que ninguém quer ser sistematicamente explorado por free-riders, ou seja, por aqueles "espertos", que desfrutam sem terem contribuído para sua produção. E o número de produtores diminuirá até que ninguém mais desempenhe o seu papel e o bem não seja mais produzido em detrimento de todos, incluindo os free-riders.
O jogo do bem público
Esta dinâmica é o que é comumente observado no laboratório quando sob condições de anonimato, com incentivos reais e mantendo todas as outras variáveis relevantes sob controle, vários indivíduos são submetidos a interagir uns com os outros em um jogo do bem público, um jogo que simula o processo de produção de um bem público. O fato de estas mercadorias serem, por sua própria natureza, destinadas a serem produzidas em quantidades inferiores às ideais ou mesmo não serem produzidas é certamente uma má notícia. Uma comunidade, de fato, que não coopera para atingir objetivos que individualmente estariam além do alcance dos indivíduos será uma comunidade mais pobre, menos desenvolvida e próspera do que uma que, ao invés disso, consegue, através da cooperação, atingir resultados superiores. É por isso que é de suma importância compreender quais fatores podem fomentar e quais dificultam a capacidade dos grupos de fazer as coisas juntos. Na semana passada vimos na Mind the Economy como a desigualdade de renda, por exemplo, torna o surgimento da cooperação mais improvável e como, ao contrário, um senso de identidade e de uniformidade entre os membros do grupo a favorece.
O efeito líder
Hoje consideramos um outro elemento que os próprios membros do grupo podem dar a si mesmos para facilitar a coordenação de suas ações e aumentar o nível de cooperação. Estamos falando da liderança, da possibilidade de que dentro do grupo alguém tenha a responsabilidade de inspirar pelo exemplo (leading by example) as ações de outros.
O primeiro estudo que analisou experimentalmente o efeito da presença de um líder foi projetado por Erling Moxnes e Eline van der Heijden em 2003 ("The Effect of Leadership in a Public Bad Experiment". Journal of Conflict Resolution 47: 773-795). Neste estudo, uma pequena variação é introduzida no protocolo experimental clássico no qual cada membro do grupo tem que decidir quanto de sua dotação monetária deve investir na produção do bem público. Mais precisamente, na versão de Moxnes e van der Heijden, era preciso abster-se de produzir um "mal" público; os dois estavam de fato estudando o tema das emissões poluentes, de modo que a cooperação, neste caso, toma a forma de abstenção de uma ação que é prejudicial ao grupo. Enquanto nos jogos clássicos esta escolha é feita simultaneamente por todos os jogadores que só observam o nível de contribuição dos outros após o fato, nesta versão modificada, um membro do grupo, selecionado aleatoriamente, assume o papel de líder e é chamado, por esta razão, a decidir primeiro o seu nível de contribuição. Os outros membros observam a escolha do líder e depois tomam livremente sua decisão. As duas versões do jogo são, de um ponto de vista teórico, idênticas, mas a presença do líder muda alguma coisa. Doze grupos de 5 participantes, cada um deles, são obrigados a jogar por 10 rodadas, uma sem a presença do líder e, por outras 10 rodadas, com o líder.
Uma comparação das duas versões do jogo revela um efeito significativo da liderança. Quando há, de fato, um líder que dá um bom exemplo, os outros membros do grupo cooperam mais (investem, em média, 13% menos no "mal" público) do que na situação sem um líder.
Este primeiro estudo foi seguido por muitos outros que constataram, em primeiro lugar, que há sempre uma forte correlação entre as escolhas dos líderes e outros membros do grupo - líderes cooperativos geram cooperação, enquanto líderes oportunistas geram oportunismo - e que, além disso, as contribuições médias na presença de líderes são significativamente maiores do que as observadas em sua ausência.
A ativação da reciprocidade
As razões para este efeito positivo da liderança são múltiplas. O líder que decide cooperar de forma substancial, por exemplo, age de duas maneiras sobre os outros membros do grupo: ele estimula sua tendência natural a cooperar, induzindo-os a retribuir sua generosa escolha, mas também sinalizando que o bem público produzirá benefícios para todos. A ativação da norma de reciprocidade e a redução da incerteza com relação aos benefícios potenciais para o grupo desempenham, portanto, um papel importante no surgimento da cooperação. O líder, entretanto, também tem outra função: a de indicar, através de seu exemplo, o comportamento esperado e aplicá-lo também, geralmente, através do recurso à autoridade.
Este terceiro aspecto foi indagado mais recentemente em um estudo de um grupo liderado pelo economista alemão Werner Güth (Güth et al., "Liderando pelo exemplo com e sem poder de exclusão em experiências de contribuição voluntária". Journal of Public Economics 9: 1023-42, 2007). O primeiro elemento novo que Güth e colegas introduzem é a possibilidade do líder exercer seu poder, excluindo um de seus membros do grupo. Esta forma de ostracismo visa imitar o que acontece dentro das organizações onde a estruturação hierárquica muitas vezes dá aos líderes o poder de incluir ou excluir.
O poder da exclusão
Em um procedimento experimental inicial, portanto, o líder é selecionado aleatoriamente e dado o poder da exclusão. Deve-se observar que o exercício deste poder implica custos para o grupo e também para o líder, pois reduz o número de membros potencialmente contribuintes e, consequentemente, a quantidade de bem público que poderia ser potencialmente produzido. A experiência também leva em conta um segundo elemento importante que tem a ver com a natureza democrática da liderança. É por isso que os economistas comparam tratamentos nos quais o líder é escolhido aleatoriamente e permanece no cargo durante o jogo com outros tratamentos nos quais, por outro lado, o papel do líder é, por assim dizer, democratizado, como no Boulé e nas magistraturas da Atenas clássica onde, com Sólon em primeiro lugar e especialmente com as reformas de Clisténio, as posições começam a ser sorteadas precisamente para assegurar uma constante rotação de posições entre todos os membros da Ekklesía, a assembleia de todos os cidadãos.
Nesses processos, portanto, o papel de líder é exercido por sua vez de acordo com uma ordem de rotação pré-estabelecida conhecida por todos os membros do grupo. Mas a democratização não seria plenamente realizada se os cidadãos não tivessem o direito de escolher seus líderes. Güth e associados também consideram este outro aspecto. Eles representam o problema da origem do poder do líder. É fácil imaginar que o efeito de um poder reconhecido como legítimo possa ser diferente daquele que surge do exercício de autoridade ilegítima. É por isso que, em um segundo enfoque, é implementada a possibilidade de os membros do grupo votarem sobre a existência ou não de um líder. A única informação relevante que é fornecida para proceder com a escolha do membro do grupo a ser escolhido é o comportamento passado, em termos de escolhas mais ou menos cooperativas, de cada jogador.
Líder fixo ou líder rotativo
O primeiro resultado com respeito à democratização da liderança é interessante: não parece haver diferença significativa entre o nível de cooperação observado no caso de um "líder fixo" ou no caso de um "líder rotativo". Não é tanto isso que é importante, mas a origem da autoridade com a qual o líder é investido. Pode-se ver, de fato, que os grupos que optam por nomear um líder, cerca de um terço do total, cooperam mais do que os grupos que, ao contrário, optam por não nomear um líder. Além disso, os membros mais propensos a serem eleitos como líderes são aqueles que mais cooperaram no passado. Estes resultados foram confirmados por experiências subsequentes. Matthias Sutter e Fernanda Rivas descobrem, por exemplo, que o mecanismo de escolha democrática de um líder não só leva à eleição dos membros mais cooperativos, mas também resulta em um aumento de 80% na contribuição para o bem público em comparação ao jogo sem um líder ('Os benefícios da liderança voluntária em jogos de bens públicos experimentais'. Cartas de Economia 112(2): 176-8, 2010).
O papel contagioso do exemplo
É bem conhecida a posição de Mahatma Gandhi sobre ser a mudança que gostaríamos de ver no mundo. Menos conhecidas, talvez, são as frases de Albert Schweitzer segundo as quais "o exemplo é a liderança" ou aquela que encontramos na Primeira Carta de Pedro que exorta os líderes espirituais das primeiras comunidades cristãs a pastorear o rebanho "não por interesse vergonhoso, mas com um espírito generoso, não como mestres do povo que lhe foi confiado, mas sendo modelos". Estas expressões destacam o papel contagioso do exemplo; um exemplo que pode ser positivo ou negativo, mas que será sempre contagioso. É uma mensagem fortemente empoderadora para todos. Nossas escolhas sempre têm consequências e um impacto sobre as escolhas dos outros, mas isto é especialmente verdadeiro quando estamos em um papel que nos torna particularmente visíveis.
Em virtude do efeito de sinalização e da reciprocidade, que pode ser tanto positiva quanto negativa, não esqueçamos, o exemplo do líder influencia muito, para o melhor ou para o pior, a capacidade de cooperação das comunidades, organizações, estados, entre estados. E hoje em dia, esta não parece ser uma lição que possamos nos dar ao luxo de negligenciar.
