I Commenti de "Il Sole 24 Ore" - Mind the Economy, la serie di articoli di Vittorio Pelligra sul Sole 24 ore
di Vittorio Pelligra
pubblicato su Il Sole 24 ore del 19/06/2022
La presenza di un leader che possa non tanto comandare, nel senso comunemente assegnato a questo termine, quanto piuttosto dare l'esempio, è uno di quegli elementi che fa aumentare il livello di cooperazione nei gruppi. Se osserviamo, infatti, il comportamento, per esempio, in un processo di produzione volontaria di un bene pubblico – caso classico di dilemma che mette a dura prova la spinta a cooperare – vediamo che quando un membro del gruppo può muovere per primo e dare l'esempio, il livello di cooperazione è generalmente maggiore di quello che si osserva in assenza di un leader.
La ragione è che in questi casi le scelte di tutti gli altri membri sono fortemente correlate con le scelte del leader, cioè l'esempio diventa di ispirazione e viene, generalmente, seguito da tutti gli altri membri del gruppo. Questo è vero sia per i buoni esempi che per i cattivi esempi. Se i leader, infatti, sono poco propensi a cooperare tenderanno a deprimere anche le spinte cooperative degli altri. Per questo, come abbiamo visto sul Mind the Economy della settimana scorsa, diventa importante la possibilità di scegliere il leader giusto.
Le buone qualità: altruismo e rettitudine
Quando ai gruppi viene data questa possibilità, infatti, anche in semplici esperimenti di laboratorio, di solito vengono scelti coloro che hanno dato prova di maggiore altruismo e rettitudine. Questa semplice constatazione apre un altro punto importante e cioè il ruolo giocato dalle innate tendenze cooperative del leader. Recentemente gli economisti sperimentali hanno iniziato ad indagare gli effetti dei tratti della personalità sulle scelte economiche e non solo e, in ambito sociale, soprattutto in strutture articolate come i gruppi, alcuni tratti possono risultare più importanti di altri nel facilitare la capacità di fare le cose insieme.
Cooperazione caratteristica da leader
Un gruppo di ricercatori guidato da Simon Gächter ha, qualche anno fa, esaminato proprio tale questione. Nel loro esperimento hanno innanzitutto classificato i partecipanti in virtù delle loro tendenze più o meno spiccate alla cooperazione e poi osservato nell'ambito di un public good game gli effetti della loro leadership. Ogni giocatore veniva assegnato ad un certo ruolo in modo casuale in modo tale che tutti, prima o poi, giocassero anche come leader. Oltre ad indicare la loro scelta di investimento nel bene pubblico ogni leader doveva stimare il livello medio di contribuzione degli altri membri del gruppo. Il motivo che rende importante questo passaggio è che i leader possono cooperare non solo perché sono cooperativi per natura, ma anche perché si aspettano che gli altri lo siano. Io posso anche essere egoista, ma se immagino che il mio investimento porti gli altri membri del gruppo a un elevato investimento nel bene pubblico dei cui benefici potrò godere anch'io, allora può aver senso anche per un leader naturalmente egoista scegliere di cooperare. Viceversa, anche se il leader è cooperativo per natura può essere indotto a non cooperare da stime pessimistiche circa le tendenze cooperative degli altri membri del gruppo. Con il loro esperimento Gächter e colleghi cercano di distinguere questi due canali che possono favorire ma anche ostacolare l'emersione di comportamenti cooperativi.
I risultati dello studio mettono in luce tre fenomeni principali:
1) innanzitutto i leader che vengono classificati come cooperatori sono quelli che contribuiscono maggiormente al bene pubblico. Gli altri membri del gruppo si comportano come cooperatori condizionali e quindi vengono positivamente influenzati dall'esempio di leader altamente cooperativi;
2) in secondo luogo, emerge un false consensus effect, una tendenza, cioè, a vedere le proprie scelte e i propri giudizi come relativamente più comuni e appropriati di quanto non lo siano in realtà; se aveste la possibilità di esprimere la vostra preferenza tra due pittori differenti, Klee e Pollock, per esempio, e doveste poi stimare le preferenze degli altri partecipanti al sondaggio, si avrebbe un false consensus effect nel caso in cui gli amanti di Klee ritenessero prevalenti gli amanti di Klee e viceversa per gli estimatori di Pollock. Nel caso del nostro esperimento ciò implica che i giocatori più cooperativi elaborano stime ottimistiche sulla disponibilità alla cooperazione degli altri membri e, viceversa, per i giocatori meno cooperativi. Questo è un ulteriore spiegazione del perché i leader cooperativi tendono a investire di più dei leader naturalmente meno cooperativi;
3) il terzo risultato riguarda il fatto che il maggiore livello di cooperazione che si osserva nei gruppi guidati da leader naturalmente cooperativi continua a verificarsi anche quando viene eliminato l'effetto delle credenze sul comportamento degli altri. Questo vuol dire che il false consensus effect spiega solo una piccola parte della maggiore capacità di cooperazione dei gruppi guidati da leader altruistici; il resto è dovuto, infatti, alla forza delle loro motivazioni pro-sociali (Gächter, S., Nosenzo, D., Renner, E., Sefton, M., (2012). “Who makes a good leader? Cooperativeness, optimism and leading-by-example”. Economic Inquiry 50, pp. 953–67, 2012).
Lo status elevato condiziona di più
Abbiamo visto qualche settimana fa che ruolo gioca l'identità nel favorire la cooperazione tra gruppi omogenei. Un tema in qualche modo connesso a quello dell'identità è quello relativo allo status. Se, come abbiamo visto, gruppi coesi dal punto di vista identitario cooperano di più di gruppi più eterogenei, quando questa eterogeneità si riferisce alla differenza di status tra i leader e gli altri membri del gruppo che tipo di effetto dovremmo aspettarci? Questa questione è stata analizzata in un altro esperimento da Cagri Kumru e Lise Vesterlund nel contesto dello studio delle donazioni filantropiche. L'osservazione da cui prende spunto lo studio è relativa al fatto che in genere quando si vogliono sollecitare delle donazioni si mettono in evidenza quelle già effettuate da personaggi celebri. Kumru e Vesterlund, partendo da questa semplice osservazione, hanno manipolato sperimentalmente lo status dei partecipanti al loro studio e verificato in che modo questo ha influito sul livello di contribuzione degli altri partecipanti. Prima del gioco vero e proprio ogni partecipante doveva rispondere a 20 domande di cultura generale. Alla metà con i punteggi più alti sarebbe stato assegnato uno status elevato, indicato da una coccarda da appuntare al petto e dalla possibilità di occupare le prime due file di postazioni all'interno del laboratorio. A coloro che avrebbero ottenuto i punteggi più bassi non sarebbe stata consegnata nessuna coccarda e avrebbero dovuto prendere posto nelle ultime file del laboratorio.
Solo dopo questa manipolazione, che molti altri studi hanno dimostrato essere molto efficace nel creare una gerarchia di status tra i membri dei gruppi, il gioco poteva iniziare veramente. Osservando le scelte più o meno cooperative nell'ambito di questa seconda fase dell'esperimento e incrociandole con i diversi status dei giocatori è possibile individuare l'effetto causale dello status sulla disponibilità alla cooperazione. A questo riguardo Kumru e Vesterlund rilevano innanzitutto che l'ordine di sollecitazione dei contributi si rivela importante. Quando a rivelare per primi il loro livello di contribuzione sono i giocatori con alto status, le risposte degli altri membri del gruppo risultano essere più generose di quanto non siano quelle dei giocatori con alto status che muovono dopo aver osservato le scelte dei giocatori con uno status basso. È come se le scelte degli uni venissero imitate dagli altri ma non viceversa. Uno status elevato rende le nostre scelte più facilmente imitabili. Questo fenomeno viene previsto dai giocatori con alto status che, per questo, contribuiscono maggiormente ottenendo un livello medio di contribuzione all'interno dei loro gruppi di quello guidati da leader con basso status (Kumru, C., Vesterlund, L., (2010). “The effect of status on charitable giving”. Journal of Public Economic Theory 12(4), pp. 709–35).
La trasparenza paga
Un ultimo elemento viene messo in luce nella sua rassegna relativa a questi studi da Michalis Drouvelis (Social Preferences: An Introduction to Behavioural Economics and Experimental Research. Newcastle Upon Tyne. Agenda Publishing, 2021) ed è quello relativo alla “trasparenza”. Scelte più trasparenti da parte dei leader attivano la cooperazione in maniera più efficace di analoghe scelte più opache. Daniel Houser e i suoi collaboratori hanno manipolato questa dimensione consentendo al leader di inviare un messaggio agli altri membri del gruppo nel quale veniva suggerito un certo livello di contribuzione al bene pubblico ma, in un caso, dopo questo messaggio veniva resa nota la scelta del leader in un altro caso no. I risultati principali dello studio sono due: nel caso della scelta trasparente i leader suggeriscono investimenti più elevati e loro stesso aderiscono alla scelta suggerita. Inoltre, questi suggerimenti vengono seguiti più fedelmente dagli altri membri del gruppo quando viene resa nota anche la scelta fatta dal leader. Complessivamente queste due vie assicurano ai gruppi con leader trasparenti più alti livelli di cooperazione (Houser, D., et al.,. “Raising the price of talk: an experimental analysis of transparent leadership”. Journal of Economic Behavior and Organization 105, pp. 208–18, 2014).
La conclusione: è l’esempio imitabile che promuove il consenso
Complessivamente questi studi sul rapporto tra leadership e cooperazione veicolano un messaggio importante: è l'esempio credibile, trasparente ed autorevole che viene seguito ed è la legittimazione che gli altri attribuiscono a chi è chiamato a dare quest'esempio che lo rende ancora più imitabile. Per questo il leader non dovrebbe essere tanto un capo-che-comanda, ma una guida che riesce ad attivare, attraverso l'esempio imitabile, quelle energie pro-sociali già, naturalmente, presenti negli altri membri del suo gruppo o della sua comunità. Per un capo-che-comanda questo è difficile, quasi impossibile da comprendere; per un leader che guida con l'esempio, invece, questa è la risorsa più preziosa.
