Mind the Economy - série de artigos de Vittorio Pelligra, publicados no jornal "Il Sole 24 ore"
por Vittorio Pelligra
publicado em italiano no Il Sole 24 ore em 07/03/2021
Qual era a idade de Mahatma Gandhi quando morreu? Um salto na Wikipédia ou uma pergunta rápida para o Alexa e a resposta vem imediatamente. Mas imagine não ter acesso a esses atalhos e ter que apresentar a sua estimativa sem qualquer ajuda. Imagine também que a pergunta pode ser feita mais especificamente em duas versões diferentes. No primeiro caso, perguntamos se Gandhi morreu antes ou depois de completar 140 anos de idade e, no segundo caso, perguntamos se ele morreu antes ou depois de completar 9 anos de idade.
A resposta é muito simples em ambos os casos e, de fato, 100% dos entrevistados responderam corretamente, "antes de 140 anos" e "depois de 9 anos". Entretanto, quando vamos perguntar a idade exata que Mahatma tinha quando morreu, descobrimos um fato interessante: aqueles a quem foi perguntado o limiar absurdo de 140 anos de idade, estimam, em média, uma idade real da morte, maior do que a estimada por aqueles a quem foi feita a pergunta com o limiar igualmente absurdo de 9 anos de idade: 67 anos contra 50.
O efeito de "ancoragem" nas decisões
Essa diferença é sistemática e estatisticamente significativa; ou seja, não se deve ao acaso. Este comportamento bizarro foi destacado por Thomas Mussweiler e Fritz Strack ("Explaining the Enigmatic Anchoring Effect: Mechanisms of Selective Accessibility", Journal of Personality and Social Psychology 73(3), pp. 437-446, 1997), dois psicólogos alemães que, seguindo os estudos pioneiros de Amos Tversky e Daniel Kahneman, aprofundaram o papel do chamado "efeito de ancoragem" na dinâmica das nossas decisões.
Em resumo, quando nos pedem para fazer uma estimativa de um valor, em uma situação em que não há dados confiáveis ou onde há grande incerteza, tentamos inconscientemente explorar todas as informações que poderiam nos ajudar a alcançar uma estimativa mais exata. Muitas dessas informações, entretanto, são completamente irrelevantes, mas, apesar disso, estão fixas em nossas mentes como "âncoras" e, como âncoras, nos mantêm quietos ou nos impedem de nos movermos demais. Assim, o limiar absurdamente baixo de 9 anos de idade nos corrige e nos leva a um valor subestimado. Simetricamente, o limiar de 140 anos, também claramente errado, torna-se inconscientemente nossa âncora e nos leva a um ajuste insuficiente da estimativa que é, por este motivo, excessivo. Ancoragem é, portanto, o fenômeno que nos leva a cometer erros porque produz uma espécie de inércia decisória que nos torna incapazes de nos adaptarmos às rápidas mudanças no ambiente que nos cerca.
O caso Polaroid
Para minha primeira comunhão, recebi um belo presente: uma câmera Polaroid que tirava fotos instantâneas. Tinha um design excelente, uma lâmpada de flash substituível de quatro disparos e um cartucho de dez filmes de desenvolvimento instantâneo. Lembro-me exatamente onde a compramos e das primeiras fotos que tirei. A memória se torna mais matizada do que quando parei de usá-la porque tinha se tornado difícil e caro comprar cartuchos de reposição. A Polaroid não estava indo bem. E mesmo assim, em 1997, ela ainda era a empresa líder mundial no campo da fotografia, e em alguns segmentos do mercado era um verdadeiro monopólio. No ano anterior, havia relatado lucros de 2,3 bilhões de dólares. Não mais de quatro anos depois, a Polaroid levou seus livros ao tribunal e declarou falência. Uma história triste, mais um exemplo de "inovação destrutiva"? Um gigante que continua a basear seus negócios em uma tecnologia obsoleta, até que o tsunami da fotografia digital o ultrapasse? Não. Nenhum dos itens acima. A Polaroid não era Blockbuster. Polaroid e seu CEO na época, Gary DiCamillo, estavam bem cientes da revolução tecnológica que estava ocorrendo. Eles sabiam que o digital logo suplantaria o formato analógico. É por isso que já em 1996 a receita do setor digital da empresa atingiu 100 milhões de dólares. O desenvolvimento do setor digital estava no topo das prioridades do CEO. A Polaroid não falhou por ser incapaz de prever as mudanças no mercado em que operava. Ela falhou porque, embora tivesse previsto a mudança, não se adaptou com rapidez suficiente, porque as palavras do CEO não foram seguidas pelas ações do resto da organização. O gigante se moveu muito lentamente em comparação com a velocidade do progresso iminente. Uma das razões para esta inércia patológica, este enorme pecado de omissão, reside precisamente na ancoragem. Todos nós, individualmente, somos vítimas disso; mas existem, então, organizações que, por sua dinâmica interna, multiplicam os efeitos, tornando-os devastadores. O caso da Polaroid nos diz exatamente isso. Mas não se trata de um caso isolado.
O critério "despesas históricas" para os orçamentos
Em um famoso relatório McKinsey, publicado em 2012, (Hall, S., Lovallo, D., Musters, M., "How to put your money where your strategy is", McKinsey Quarterly, 1º de março) lemos que, entre 1600 grandes empresas que operam em diferentes mercados, o principal fator que determina a alocação de recursos para cada unidade de negócios é o quanto a mesma unidade recebeu no ano anterior. Em outras palavras, essas grandes multinacionais estabelecem seus orçamentos usando o infame critério, muito injuriado em nossa AP, de "despesas históricas".
O coeficiente de correlação entre o que previmos no ano passado e o que você receberá no próximo ano é de 0,92. Para um terço de todas as empresas consideradas, até 0,99. Praticamente a mesma imagem. Para que servem, então, os planos estratégicos, análises, cenários? Servem para levantar hipóteses de mudanças que, então, o poder de ancorar, neutraliza brutalmente. É claro que, enquanto isso, o mundo lá fora está mudando, as circunstâncias estão mudando, há choques de todos os tipos e a velocidade de tais mudanças está aumentando. No entanto, diante de todo esse dinamismo, as grandes empresas reagem com inércia.
Isso explica porque muitos gigantes caem e muitos outros se perdem no caminho.
Mais uma vez, os autores do estudo McKinsey constatam que aqueles que estão mais dispostos a mudar, aqueles que realocam seus recursos com mais facilidade, durante um período de 15 anos, recebem 30% a mais de dividendos dos acionistas do que os outros, os "imóveis" e os "inertes". É claro que, em retrospectiva, as coisas são muito simples. Mas isso também é mais um preconceito. É chamado de "viés de retrospectiva" e já falamos sobre isso antes. É fácil ver como, onde e quando você estava errado após os resultados dessas decisões já terem se manifestado.
A verdadeira habilidade de um bom gerente
Outra coisa é entender, de antemão, quais são as melhores decisões a serem tomadas. Esta é a verdadeira habilidade de um bom gerente, assim como a de um bom político. Nestes tempos, em particular, quando somos chamados a decidir como alocar os recursos consideráveis que recebemos da Europa em projetos, possivelmente com um alto retorno social, pode ser importante levar em conta o efeito da ancoragem. O passado é apenas um dos critérios a ser levado em conta; com a pandemia, o cenário nacional e internacional mudou drasticamente. Seria útil nos libertarmos de lógicas antigas e obsoletas que se mostraram sem sucesso por muito tempo; levantar essa âncora e retomar uma navegação corajosa e expedita.
