Editoriaux - Les crises des systèmes et des organisations ne peuvent être expliquées ou surmontées tant que l'on reste dans le système qui les a générées. C'est pourquoi il est nécessaire de faire des choix radicaux.
par Luigino Bruni
publié dans Avvenire le 15/06/2023
« Pour voir beaucoup de choses il faut apprendre à voir loin de soi : — cette dureté est nécessaire pour tous ceux qui gravissent les montagnes. »
(F. Nietzsche - Così parlò Zarathustra)
« L'expérience nous enseigne que le moment le plus critique pour les mauvais gouvernements de transition est celui où l'on enregistre les premiers pas vers la réforme » Cette phrase du philosophe et homme politique Alexis de Tocqueville (L'Ancien Régime et la Révolution, 1856) est à la base de ce que l'on appelle la "loi" ou le paradoxe de Tocqueville. Pour le comprendre, il est utile de le lire en parallèle avec un autre passage : « La haine des hommes pour les privilèges augmente en proportion de la diminution des privilèges, de sorte que les passions démocratiques semblent brûler avec le plus d'ardeur précisément lorsqu'elles ont le moins de combustible... L'amour de l'égalité croît régulièrement avec l'égalité elle-même » (La démocratie en Amérique, 1840). Le paradoxe (ingénieux) de Tocqueville suggère donc une relation complexe entre les intentions des réformateurs et les effets non intentionnels de la réforme, qui sont toujours les plus importants. Les attentes suscitées chez les citoyens par les premiers signes de réforme ne peuvent être satisfaites par les résultats obtenus par les réformateurs. Cette "loi" n'est pas seulement utile pour comprendre l'histoire et le présent des régimes dictatoriaux qui s'effondrent souvent au moment où les réformes démocratiques commencent, ou pour comprendre pourquoi d'autres régimes résistent violemment aux premières demandes de droits. En réalité, l'intuition de Tocqueville a une portée beaucoup plus large, car elle peut s'appliquer à tout processus de réforme des organisations, des entreprises et des communautés.
Prenons l'exemple d'une entreprise qui traverse une crise grave en raison de la sortie nécessaire de l'entrepreneur-fondateur, qui continue néanmoins à détenir le pouvoir et le contrôle. Si le fondateur, face aux exigences du corps social, commence à déléguer une partie du pouvoir, ce processus participatif peut finir par faire exploser la crise. Car, suggère Tocqueville, dès que les salariés en crise à cause de déficiences démocratiques chroniques voient les premiers signes de changement, ils commencent à exiger beaucoup plus que ce que l'entrepreneur âgé veut et surtout peut faire. Ces exigences sont alors perçues par lui comme excessives et injustes, et aboutissent souvent à l'interruption du processus participatif et à l'exacerbation des crises en cours. Un corollaire de Tocqueville serait donc de dire que dans les phases de "fin de régime", la meilleure solution est un transfert total à un nouveau propriétaire et/ou à une nouvelle direction, le fondateur devant se retirer et renoncer aux processus d'auto-réforme.
Mais l'intuition de Tocqueville est aussi particulièrement précieuse pour comprendre certains des processus que connaissent de nombreuses Organisations à Motivation Idéale (OMI), communautés charismatiques, associations, mouvements spirituels fondés au XXème siècle et qui aujourd'hui, après la disparition des fondateurs, se retrouvent dans des processus de réforme. Cette loi envoie tout d'abord un message aux réformateurs : lorsque vous entamez une réforme sérieuse, sachez que les critiques vont se multiplier, exploser, car les attentes de réforme grandissent beaucoup plus vite que vos réformes. Mais ce n'est pas tout. Si nous examinons ces institutions ecclésiastiques et civiles, nous nous rendons compte que nombre de celles qui tentent des réformes alimentent en fait leur propre crise. Pourquoi ? Pour reprendre la suggestion du philosophe français, les gouvernements communautaires qui mènent la transition aujourd'hui sont inévitablement "mauvais" - non pas au sens moral, mais au sens pratique, car inaptes, inadaptés aux nouveaux défis auxquels ils sont ou devraient être confrontés.
L'une des principales raisons de cette inadaptation objective est liée à la difficile gestion de l'héritage du passé. La forme de gouvernance héritée a été conçue en fonction de la personnalité des fondateurs, de leurs idiosyncrasies et de leurs caractéristiques charismatiques ; et en tant que telle, elle ne pouvait fonctionner qu'avec et pour les fondateurs. Cette première gouvernance était un costume aux mesures de la première génération. Et même lorsque, dans les cas les plus heureux, les fondateurs ont fait de leur mieux pour dissocier la "règle" de leur peuple, ils ont échoué parce qu'ils ne pouvaient pas réussir. La réalité est supérieure à l'idée", et la seule réalité que les fondateurs et leur peuple avaient sous les yeux pour imaginer la gouvernance était leur réalité concrète, l'avenir n'étant pas une ressource à leur disposition. Ils ont donc conçu une gouvernance à leur image et à leur ressemblance, adaptée à la gestion d'une institution dans cette période historique particulière, avec ces questions et problèmes spécifiques. Ils ne pouvaient pas faire autrement. Ils ont ensuite imaginé que ceux qui viendraient après eux poursuivraient la même dynamique relationnelle que la première génération, que seuls les personnes changeraient mais que les "outres" (les structures) et le "vin" (le charisme) resteraient les mêmes, de la fonction présidentielle jusqu'aux rôles périphériques. Mais - et c'est là le point décisif - aucun successeur ne peut exercer la fonction du fondateur parce qu'elle était unique, et donc impossible à reproduire, tout comme le modèle de gouvernance centré sur sa figure. Et comme si cela ne suffisait pas, au début de ce millénaire, la vitesse de l'histoire a transformé vingt ans en deux siècles, mettant tout sens dessus dessous.
Mais la vision de Tocqueville est aussi particulièrement précieuse pour comprendre certains des processus que connaissent de nombreuses Organisations à Motivation Idéale (OMI), communautés charismatiques, associations, mouvements spirituels fondés au XXème siècle et qui aujourd'hui, après la disparition des fondateurs, se retrouvent dans des processus de réforme. Si, en revanche, elle considère la première gouvernance comme une partie essentielle de l'héritage, comme un élément du noyau immuable du charisme, la transition de la première à la deuxième génération peut s'enliser et échouer.
Mais il y a un gros problème : de nombreuses communautés spirituelles aiment se réformer à petits pas, pour pouvoir impliquer tous les acteurs clés dans les décisions, écouter les dissensions, passer au crible et finalement changer. On peut comprendre l'intérêt de cette démarche. Mais la loi de Tocqueville dit autre chose : après la disparition des fondateurs, il faut une discontinuité absolue et radicale de la gouvernance et du gouvernement, parce que les crises du système ne peuvent être expliquées ni surmontées tant que l'on reste dans le système qui les a générées. Nous sommes donc confrontés à des choix tragiques : il faut décider s'il faut aller lentement pour impliquer tout le monde le plus possible, avec le risque très réel qu'en arrivant au bout, la "maladie" soit devenue trop grave et incurable ; ou faire des choix partiels, avec peu de participation, rapides mais capables de guérir le corps pendant qu'il en est encore temps. Cette deuxième option suppose que ceux qui réforment aient une idée du diagnostic et peut-être de la thérapie - ce qui est rarement le cas, car un facteur essentiel n'est pas saisi : ce n'est pas seulement la gouvernance qui doit évoluer, mais aussi le charisme qui change parce que et tant qu'il est vivant (un charisme immuable est un charisme mort).
Le roi Ézéchias, lorsqu'il entreprit sa grande réforme religieuse, fut confronté à un choix décisif : que faire de l'héritage de Moïse ? Parmi les "reliques" de Moïse, il y avait le serpent d'airain avec lequel il avait sauvé le peuple des serpents dans le désert (Nombres 21). Ézéchias « mit en pièces le serpent d'airain qu'avait fait Moïse. » (2 R 18,4) ; ce roi juste a pu faire cette réforme décisive parce qu'il a eu le courage d'éliminer une partie de l'héritage de Moïse : le serpent avait rempli une bonne fonction à l'origine, mais dans cette phase de réforme, il était devenu un obstacle - il avait pris des traits idolâtres. Ézéchias a conservé l'arche d'alliance, mais pas le serpent : tous deux avaient été désirés et réalisés par Moïse, mais Ézéchias a distingué, séparé, décidé, tranché. Il a choisi, et la Bible l'a remercié.
Toute réforme est bloquée ou produit des effets pervers si l'on ne cherche pas à distinguer l'arche du serpent : tout sauver (arche et serpent) ou ne rien sauver (on détruit les deux). Il faut choisir, même au risque de sauver le serpent et de détruire l'arche - un mauvais choix étant préférable à un non-choix. Il est probable que la première gouvernance souhaitée par le Fondateur soit une partie du serpent, même si elle est souvent confondue avec l'arche. Ainsi, par peur de trahir l'origine, on finit par trahir l'avenir.
