Commentaires de "Il Sole 24 Ore" - Mind the Economy, la série d’articles de Vittorio Pelligra sur Sole 24 ore
de Vittorio Pelligra
publié sur Il Sole 24 ore du 11/10/2020
« Le travail et la vie sont liés par une étrange relation réciproque - dit le théologien et écrivain américain Langdon Gilkey - ; en fait, ce n'est qu'en travaillant qu'un être humain peut vivre dignement, mais ce n'est que si le travail qu'il fait est productif et riche de sens qu'il peut supporter la vie que ce travail rend possible » (« Shantung Compound », 1966). Pourtant, la nécessité d'exercer un travail productif et riche de sens, de trouver un sens profond à nos activités professionnelles semble être un peu comme l'air que nous respirons : nous ne réalisons son importance que lorsqu'il est pollué ou commence à se raréfier. Ainsi, on observe aujourd'hui, d'une part, une prise de conscience croissante de l'importance du sens du travail et, d'autre part, une défiance et une désillusion croissantes quant au sens et à l'utilité sociale de nombreux emplois.
Travail dépourvu de sens
Une récente enquête menée auprès de 15 000 travailleurs dans dix pays européens a montré, entre autres, que 22 % des travailleurs de moins de 35 ans sont convaincus que leur travail est dépourvu de sens, 28 % ne se sentent pas stimulés par ce qu'ils font et 27 %, pour les raisons précédentes, choisissent de ne pas s'engager à 100 % (Deloitte, « Voice of the workforce in Europe », 2018). Nous connaissons une demande croissante de travail riche de sens et une offre qui, au contraire, semble diminuer progressivement. Nous réalisons l'importance de l'air que nous respirons en ce moment même où il commence à être rare.
Parfois, c'est la nature même du travail qui le rend privé de sens - le phénomène bien connu des « emplois de merde » - ; d'autres fois, c'est l'environnement organisationnel dans lequel le travail se déroule, la « culture d'entreprise » dominante ou même la façon dont les tâches sont conçues et les travailleurs « gérés » qui font qu'il est difficile de trouver un sens et un but satisfaisants à ce que nous faisons. Sur ces deux fronts, quelque chose peut et doit être fait, mais c'est surtout sur les aspects culturels et organisationnels qu'il est plus facile d'intervenir rapidement sans devoir attendre les changements structurels du système économique international.
Et cela pour le bien des travailleurs, mais aussi pour le bien des organisations, car un travail doté de sens suscite certainement plus d'engagement, de dévouement et de motivation qu'un travail considéré comme inutile ou même socialement nuisible. Et, comme je l'ai dit, la perception du sens n'est pas nécessairement et automatiquement liée au type de travail. Citant des données internes tirées d'une étude de 2005, David Fairhurst, alors directeur du personnel de McDonald's, a déclaré que si l'entreprise était capable de « donner du sens » à ses employés, alors 55 % d'entre eux se sentiraient plus motivés, 42 % seraient plus loyaux et fidèles et 32 % plus fiers. « Si quelque chose a de la valeur pour les gens, alors il fait sens - continue Fairhurst - et cela peut être créé en fournissant aux travailleurs le sentiment d'un but commun ».
Les relations dans les organisations
Cependant, le fait que le management fasse souvent partie du problème plutôt que de la solution est démontré, non sans une certaine ironie, également par le fait que Fairhurst lui-même a été licencié l'année dernière parce que, comme l'ont rapporté certains collègues, les femmes avec lesquelles il travaillait ne se sentaient « pas tout à fait à l'aise ». Cet épisode, ainsi que beaucoup d'autres considérations faites sur Mind the Economy ces derniers mois, ouvrent la question de savoir quels facteurs organisationnels favorisent la création d'une culture, d'un climat et de pratiques qui facilitent la génération ou la découverte de sens. Nous avons beaucoup parlé du rôle de l'autonomie, de la reconnaissance, de la relationnalité et de la finalité sociale, en tant qu'éléments qui attribuent des caractéristiques chargées de sens à son travail. Nous avons insisté sur les dangers d'une approche naïvement méritocratique et sur l'importance de valoriser les emplois et les travailleurs sur la base de leur dignité intrinsèque et pas seulement sur leur utilité comme moyen d'atteindre une fin.
Un autre élément qui enrichit ce cadre et qui devrait de plus en plus caractériser les relations au sein des organisations est ce que nous pouvons appeler le « respect ». « L'avenir des RH est la RH », ont écrit, dans un essai en 2015, les psychologues des organisations Jeanette Cleveland, Zinta Byrne et Tom Cavanagh. L'avenir de la gestion des ressources humaines (RH) réside dans le respect qui est dû à chaque être humain (RH), y compris sur le lieu de travail. L'expression anglaise « paying respect » qui signifie « respecter », « prendre en compte », « avoir égard », suggère, également étymologiquement, que le respect est une monnaie précieuse qui peut donc agir comme une puissante forme de motivation.
L'appréciation du travail accompli est, parmi tous les facteurs qui engendrent la satisfaction du travailleur, le seul qui figure toujours parmi les deux premiers plus importants, dans toutes les enquêtes réalisées depuis la guerre jusqu'à aujourd'hui. Les autres valeurs changent ; le poids de la rémunération monétaire, la sécurité de l'emploi, les opportunités de carrière ont acquis ou perdu une importance relative au fil des ans, mais le sentiment d'être respecté pour le fruit de son travail est resté, invariablement au fil des ans, parmi les éléments les plus importants pour déterminer la satisfaction du travailleur.
Le respect et les récompenses
Mais quels sont les processus qu'une organisation peut activer pour que ses membres se sentent respectés et en même temps les empêcher de percevoir ces processus comme le résultat d'une attitude intrusive et instrumentale ? Sur ce point, ces dernières années, les économistes ont recueilli des preuves intéressantes. Le premier aspect concerne les récompenses symboliques. Les récompenses, contrairement aux incitations, sont des reconnaissances publiques, sans grande valeur monétaire intrinsèque et ne sont pas automatiques ; les incitations sont privées, économiquement substantielles et sont accordées sur une base conditionnelle. De nombreuses études ont montré que l'utilisation d'incitations économiques peut véhiculer un sentiment de contrôle et de réduction des responsabilités qui peut produire des effets contraires à ceux souhaités, à savoir une réduction des performances que l'on voulait promouvoir. Les récompenses, en revanche, par leur visibilité et leur nature symbolique, transmettent un message d'éloge et de reconnaissance sociale qui renforce la motivation.
Les récompenses symboliques elles-mêmes ont un effet encore plus fort lorsqu'elles récompensent non seulement le travail de l'individu mais aussi celui d'une équipe ; dans ce cas, en effet, l'organisation fait également remarquer que ce n'est pas seulement le résultat obtenu qui compte, mais aussi le processus de collaboration qui l'a rendu possible. Pour la majorité des travailleurs, les formes de participation aux bénéfices ou l'attribution d'options d'achat d'actions sont, en fait, d'une valeur monétaire négligeable. Néanmoins, et peut-être aussi pour cette raison, ils peuvent très bien fonctionner comme de simples formes symboliques de récompense. Le deuxième ingrédient du respect est l’attention que l’on donne. Le don que nous pouvons faire aux autres de notre temps, de nos ressources cognitives, de notre mémoire et de notre engagement.
L’environnement physique sur la productivité du travail
Être attentif aux autres, c'est d'abord être disponible et ensuite pouvoir se mettre à la place des autres, mentaliser, c'est-à-dire regarder le monde avec leurs yeux et faire preuve d'empathie, c'est-à-dire se laisser contaminer par leurs états émotionnels : souffrir ensemble, se réjouir ensemble. Exercez ce qu'Adam Smith a appelé les « sentiments d'amitié » : la joie partagée est multipliée et la douleur partagée est atténuée. Les expériences dites « expériences de Hawthorne » ont représenté, dans les intentions des créateurs, l'une des premières tentatives d'étudier de manière scientifique l'effet de l'environnement physique sur la productivité du travail. La première variable prise en considération, au milieu des années 1920, est le niveau d'éclairage d'une usine de la Western Electric Company près de Chicago. Après une longue observation, les chercheurs ont conclu que la productivité augmentait à la fois lorsque la luminosité ambiante était accrue et lorsqu'elle était réduite. Aucun modèle interprétatif précis n'a émergé, jusqu'à ce qu'ils décident d'interroger les travailleurs et qu'ils comprennent alors que la raison pour laquelle la productivité du travail avait augmenté était la réaction des travailleurs à toute l'attention qu'ils recevaient de l'entreprise. Ils avaient perçu l'étude comme une tentative d'améliorer leurs conditions de travail et, indépendamment de tout changement réellement efficace, ils avaient décidé de travailler plus et mieux, en signe de gratitude pour cette attention. Lorsque nous parlons encore aujourd'hui de l' « effet Hawthorne », nous faisons référence au fait que la simple participation à une expérience peut modifier le comportement des sujets en soi, indépendamment de toute manipulation de la part des chercheurs.
Mais le mécanisme caché sous l' « effet Hawthorne » est, en fait, plus profond et provient de notre sensibilité aux relations et surtout à celles dans lesquelles nous recevons de l'attention. Dans une étude menée à la fin des années 1970, certains patients paralysés ont été traités par neurostimulation cérébrale pour vérifier les effets sur leurs capacités motrices. La plupart des patients en ont bénéficié. Ils ont dit aux médecins qu'ils avaient constaté une amélioration de l'activité motrice. Mais lorsque les médecins sont allés mesurer les changements physiologiques provoqués par la thérapie, ils ont réalisé que rien n'avait changé. La perception de l'amélioration par les patients était liée à l'attention accrue qu’ils ont reçue pendant l'expérience de la part des médecins et des thérapeutes. Le bien-être subjectif a été positivement influencé même si la condition physique est restée inchangée.
Certaines études montrent que même un simple regard modifie notre comportement en nous rendant, par exemple, plus généreux. Être regardé est un signe d'attention, un signe auquel nous réagissons directement et instinctivement. Le troisième ingrédient de l'attention est la confiance. Nous en avons parlé à plusieurs reprises. En particulier, cette confiance vulnérable qui, précisément parce qu'elle met ceux qui font confiance dans une condition de risque, les expose à l'opportunisme et à la trahison, génère une réponse fiable. C'est le mécanisme de « réponse de confiance » que j'ai longtemps traité dans le passé (Les paradoxes de la confiance, Il Mulino, 2007).
La confiance
La confiance, même lorsqu’on a une alternative moins risquée, suscite la fiabilité. Quand, dans « Les Misérables », Victor Hugo nous raconte l'histoire de Jean Valjean et de Myriel, évêque de Digne, il nous raconte une histoire de confiance. Lorsque Valjean sort de la prison, où il a été emprisonné pour un vol commis par faim, il ne trouve l'hospitalité chez personne. Seul l'évêque Myriel lui ouvre la porte de sa maison, le rafraîchit et lui donne un abri. En guise de réponse, Valjean se saisit de l'argenterie et s'enfuit de nuit. Il est capturé par les gendarmes et ramené chez l'évêque pour lui rendre les biens volés. Mais l'évêque ne le dénonce pas. Il dit aux gardes que c’est lui qui lui a fait cadeau de cet argent. Les gendarmes n'ont pas d'autre choix que de laisser Valjean en liberté. Ce geste d'extrême confiance de la part de l'évêque, confiance libre et vulnérable, change l'âme de qui s’en voit investi. À partir de ce moment, la vie de Valjean sera caractérisée par des efforts inlassables et la tentative continue de se montrer digne de la confiance qu'il a reçue. Dans la sphère économique, nous retrouvons cette même logique y compris dans les domaines les plus impensables.
Le cas de la Svenska Handelsbanken, l'une des plus grandes banques suédoises, et de son administrateur, Jan Wallander, qui, dans les années 70, a décidé de modeler les relations avec les créanciers sur la base factuelle que « la confiance favorise l'initiative et la fiabilité », est instructif. Une logique similaire est à la base de la Grameen Bank, la banque rurale fondée au Bangladesh par le prix Nobel Muhammad Yunus, qui a aidé des millions de familles à sortir du piège de la pauvreté en leur prêtant de l'argent sans demander aucune sorte de garantie en retour et en obtenant des taux de restitution infiniment plus élevés que ceux des banques du secteur formel du crédit.
Même dans le domaine de l'organisation, la confiance est payante. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de cas de trahison de la confiance, de comportement opportuniste et de risque moral. La question est de savoir si, dans une organisation basée sur la confiance, les réponses fiables dépassent en nombre et en qualité les comportements opportunistes. La défiance protège contre la trahison, mais en même temps elle génère fermeture et ressentiment. La confiance expose à la trahison mais génère fiabilité et coopération. Les preuves expérimentales et de terrain semblent montrer que les bénéfices du second effet dépassent largement les coûts. Les récompenses symboliques, l'attention portée à la relation et la confiance qui responsabilise sont les éléments autour desquels se construit une relation de respect. Mais chacun de ces éléments a aussi son côté sombre.
Les incitations, même symboliques, peuvent être perçues comme une forme de contrôle et provoquer une baisse de motivation ; l'attention, sous forme de temps et de ressources investis, que nous consacrons aux autres peut également être vécue comme une intrusion, même morbide, dans la vie d’autrui. La confiance, comme nous l'avons vu, peut être trahie. Le fait est qu'un même comportement peut signaler différentes intentions : contrôle, intérêt personnel, opportunisme et exploitation, d'une part, ou bien, désintérêt, ouverture réelle et attention sincère, d'autre part.
Les normes écrites et non écrites
Qu'est-ce qui détermine l'une ou l'autre interprétation ? Il s'agit essentiellement de la perception que les travailleurs ont de leurs employeurs ou de leurs dirigeants. En ce sens, un rôle crucial est joué par la « culture d'entreprise » de chaque organisation Par cet ensemble de règles écrites et non écrites, de coutumes, de rituels, qui régissent la vie de l'organisation et coordonnent les interactions entre ses membres. Le « cadre » dans lequel se déroule la vie de l'organisation a un effet décisif en facilitant l'interprétation par les travailleurs de comportements qui pourraient envoyer des signaux ambigus. Un cadre de référence symbolique commun fait la différence entre une organisation qui fonctionne bien et une autre qui fonctionne mal.
Mais le cadre doit exprimer les vraies valeurs de l'organisation et être une véritable représentation de sa vie interne. Luigi Guiso, Paola Sapienza et Luigi Zingales ont publié il y a quelques années une étude dans le Journal of Financial Economics dans laquelle ils ont examiné les dimensions de la culture d'entreprise qui ont un impact réel sur le comportement des travailleurs.
La première conclusion est que les valeurs énoncées ne sont que des « paroles en l'air » et n'ont aucun impact. Ce qui compte, c'est la perception que les travailleurs ont des valeurs effectives des cadres supérieurs, de leur fiabilité et de leur moralité. Si l'évaluation sur ces dimensions est bonne, les performances de l'entreprise en bénéficieront. Le respect dû aux travailleurs et aux travailleuses par les employeurs et leur direction, d'abord en tant qu'êtres humains et ensuite en tant que membres d'une même communauté, a une valeur intrinsèque, produit un très fort bénéfice pour les travailleurs et, par conséquent, pour les organisations. Souvent, faire preuve de respect par une reconnaissance symbolique, être attentif et créer un climat de confiance n'impliquerait pas de nouveaux investissements coûteux. Il s'agit de modifier l'infrastructure sociale et culturelle de l'organisation et cela peut généralement se faire sans frais.
Mais il y a des « mais ». Tout d'abord, il faut se rendre compte qu'il y a quelque chose à changer, que quelque chose ne va pas. Et cela implique en soi la capacité, qui ne va pas de soi, de savoir écouter ses employés. Ensuite, il faut la volonté de changer, la vision et le leadership nécessaires pour montrer la voie et donner l'impulsion. Troisièmement, il faut savoir où aller, quoi changer et quelle direction suivre. En ce sens, commencer à « remarquer » les travailleurs, les mettre dans une position où ils peuvent tirer un sens et un but du travail qu'ils font et les traiter avec le respect, la reconnaissance, l'attention et la confiance qui leur sont dus, peut être le premier pas dans la bonne direction, un chemin long mais de plus en plus nécessaire.
