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Le donne? Meno competitive, ma più cooperative e affidabili

I Commenti de "Il Sole 24 Ore" - Mind the Economy, la nuova serie di articoli di Vittorio Pelligra sul Sole 24 ore

di Vittorio Pelligra

pubblicato sul Sole 24 ore del 10/03/2019

Glass ceiling”, soffitto di cristallo, è l’efficace espressione inglese che viene utilizzata per indicare gli ostacoli, spesso invisibili esternamente, ma non per questo meno concreti e reali, che impediscono a molte donne, oggi, di raggiungere i posti di responsabilità nelle imprese, nella politica e in ambito academico. L’Italia occupa la 118ma posizione nella classifica del Global Gender Gap Report 2018.

Siamo 126mi per quanto riguarda la parità salariale a parità di mansioni. Le donne lavorano di più, 512,7 minuti in media, contro i 453 degli uomini, ma guadagnano di meno, nonostante rappresentino una quota maggiore degli impiegati con alte professionalità. Gli ultimi dati Eurostat ci dicono che, in Italia, le donne manager sono solo il 29% del totale, e quelle presenti nei CdA delle società quotate solo il 36%; poco, ma per una volta sopra la media delle nazioni europee. La politica è un altro campo minato per la parità di genere. Le recenti elezioni in Sardegna, per esempio, hanno portato al rinnovo di un Consiglio Regionale che vedeva la presenza di sole quattro donne su sessanta consiglieri. La nuova consultazione ha fatto aumentare il numero a dieci. Qualcuna in più, ma visto che si votava per la prima volta con il meccanismo della doppia preferenza di genere, il risultato non appare certo esaltante. A livello nazionale, le percentuali non sono molto più incoraggianti.

Comprendere le ragioni dell’esistenza e della resistenza del soffitto di cristallo è essenziale per spingerci verso una società più inclusiva e paritaria. Certamente ci sono ragioni storiche e culturali, che impattano sui comportamenti, le aspettative e il riconoscimento dei ruoli, ma fintantoché le spiegazioni rimarranno astratte e generali, ogni contromisura non potrà che essere limitata nella sua efficacia. Occorre cioè iniziare ad analizzare i singoli tasselli che determinano le differenze di genere nella rappresentanza in ambito economico, politico e scientifico, in particolare. Gli economisti comportamentali hanno raccolto in questi ultimi anni una grande quantità di dati, spesso con metodi fantasiosi. L’evidenza accumulata è diventata robusta e punta tutta nella stessa direzione: uomini e donne mostrano preferenze differenti rispetto alla competizione e rispondono in maniera differente agli incentivi. Un semplice annuncio di lavoro può aiutarci a gettare luce su questo aspetto.

Nel 2010 l’Università di Chicago pubblicò una serie di annunci di lavoro per varie posizioni di assistente amministrativo in sedici tra le più popolose città degli Stati Uniti. Vennero selezionati 7000 candidati ai quali, in maniera casuale, vennero proposti due differenti schemi di remunerazione. Ad una metà un salario orario pari a $15 dollari, all’altra metà, invece, una paga base di $12 alla quale si sarebbe aggiunto un bonus di $6, nel caso di una performance superiore rispetto a quella di un altro collega. In questo caso il salario medio sarebbe sempre stato di $15, ma con una componente di incertezza legata alla performance relativa. L’esperimento andò avanti per diversi mesi e alla fine emerse che tra i 4500 aspiranti che ricevettero l’offerta competitiva, le donne risultarono il 70% meno propense ad accettare l’offerta rispetto agli uomini, pur avendo, in generale, un curriculum migliore (Flory J. et al., 2014. “Do Competitive Work Places Deter Female Workers? A Large-Scale Natural Field Experiment on Gender Differences In Job-Entry Decisions”, The Review of Economic Studies 82: 122–155).

Risultati simili sono emersi in un altro esperimento, questa volta condotto con gli studenti di una prestigiosa università tecnica israeliana. Ai partecipanti veniva chiesto di risolvere dei rompicapi, trovare cioè la via d’uscita da una serie di labirinti. Nel trattamento base ricevevano una remunerazione pari a $0.50 per ogni rompicapo risolto, mentre nel trattamento competitivo la paga era pari a $3 per ogni pezzo, ma solo per colui o colei che avrebbe risolto il maggior numero di problemi nel tempo dato, tra tutti i partecipanti del gruppo. La maggior parte dei soggetti, ragazzi e ragazze riuscirono a risolvere 8 labirinti nel primo trattamento. Nel secondo, invece, l’introduzione dell’elemento competitivo, fece aumentare sensibilmente la performance dei ragazzi, la maggior parte dei quali riuscì a risolvere 17 labirinti, mentre le ragazze si fermarono a 8 (Gneezy, U., et al. 2003. “Performance in Competitive Environments: Gender Differences”. Quarterly Journal of Economics 118: 1049–1074).

Cosa ci dicono questi risultati, assieme ai molti altri che confermano le stesse conclusioni? Mostrano essenzialmente che non ci sono, tra i generi, differenze intrinseche nelle abilità, ma piuttosto, che esistono schemi di incentivazione e ambienti di lavoro nei quali tali differenze possono essere fatte emergere a causa della differenza nell’atteggiamento verso la competizione. Siamo noi, cioè, che progettando le nostre società e organizzazioni in un modo piuttosto che in un altro, le rendiamo più o meno discriminatorie sia per i fenomeni di selezione discriminatoria che possono produrre, sia per gli esiti che possono determinare.

Qualcuno, magari un po’ cinicamente, potrebbe interpretare questi risultati come rafforzativi di una posizione secondo la quale se le donne non sono adatte alla competizione dovrebbero evitare i lavori più competitivi, quelli in cui l’avanzamento si fonda sulla performance relativa o su diverse forme di valutazioni comparative: la politica, le posizioni dirigenziali, l’accademia, per esempio. Il problema con questo ragionamento, però, è che giustificherebbe una selezione avversa e un esito inefficiente. Il fatto che una donna non ami la competizione, oggi necessaria per arrivare in cima, infatti, non implica che non sia adatta ad occupare quel posto che, solo per ragioni contingenti, oggi viene assegnato attraverso un processo competitivo. È vero che le donne sono meno competitive degli uomini, ma è anche vero che sono più cooperative, più affidabili e tendono a contribuire di più al lavoro di gruppo (Croson, R., Gneezy, U., 2009. "Gender Differences in Preferences”. Journal of Economic Literature 47: 448-474).

Fare in modo, volontariamente o involontariamente, che non raggiungano posizioni apicali nei luoghi decisionali fondamentali delle nostre società rappresenta, in questo senso, una perdita netta per tutti, una scelta inefficiente, oltre che profondamente discriminatoria. Abbiamo un problema di progettazione dunque, non tanto e solo un problema culturale. E questa è, in fondo, una buona notizia, perché mentre le radici culturali sono profonde e per questo, spesso, i cambiamenti di mentalità si rivelano lenti e difficili, la possibilità di modificare il modo in cui progettiamo le nostre istituzioni è, in teoria, immediatamente disponibile, si traduce solo in una questione di volontà. Conoscenza e volontà. Occorrerebbe iniziare a ripensare i processi di selezione della nostra classe dirigente, nel settore pubblico come in quello privato, in modo da evitare effetti distorsivi ed a promuovere, al contempo, l’inclusione, in modo da favorire il matching migliore tra competenze necessarie ad occupare una certa posizione, e competenze effettivamente possedute, e questo, indipendentemente dal genere. Più in generale occorrerebbe meno maschilismo, ma forse anche meno femminismo; indubbiamente una dose maggiore di umanesimo.

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