El arte de gestionar las crisis en las Organizaciones con Motivación Ideal

El arte de gestionar las crisis en las Organizaciones con Motivación Ideal

por Alessandra Smerilli
de "Economía de Comunión - una nueva cultura" n.30 - diciembre 2009

N30_Alessandra_SmerilliLas motivaciones intrínsecas tienen mucho valor en la vida civil, así como en la vida económica y en las organizaciones. Pero si existe un lugar donde la gratuidad juega un papel absolutamente especial es en las “Organizaciones con Motivación Ideal” (OMIs). Con esta expresión nos referimos a aquellas organizaciones – asociaciones, ONGs, empresas sociales, empresas de economía de comunión, etc. – cuya motivación principal (o la que inspiró su constitución) no es el beneficio ni los elementos exclusivamente instrumentales, sino que es una motivación ideal, una misión o una “vocación” que surge, de distintos modos, de las motivaciones intrínsecas de sus promotores.

Las empresas de la Economía de Comunión (EdC) también podemos definirlas como OMIs. Es más, son una especie de modelo, por el papel fundamental que desempeña el ideal en su identidad.

El objetivo principal de cualquier OMI es el de crecer y desarrollarse sin perder su identidad. La supervivencia de la empresa a medio y largo plazo está unida a la identidad. Una organización no puede sobrevivir si no tiende a desarrollarse, tanto desde el punto de vista cualitativo como en dimensión: “Como norma, cuando no hay tensión hacia el desarrollo, no se logra la estabilidad sino la regresión” (Molteni 2009, pág.72). Pero el desarrollo debe conciliarse con la fidelidad a la misión ideal.
Quienes trabajan en el campo de la economía social o en organizaciones caracterizadas por una misión que va más allá del beneficio, saben perfectamente que en tales organizaciones el éxito y el crecimiento armónico dependen principalmente de un número limitado de personas clave (en muchos casos los fundadores) con fuerte motivación intrínseca.
Estas personas influyen en la cultura de la organización tanto de un modo directo como indirecto. Sus comportamientos pueden tropezar con los de otros miembros menos motivados. Si alguna de estas figuras clave abandona la organización (por ejemplo, cuando la nueva dirección ya no refleja los ideales originales), con frecuencia se produce un efecto acumulativo que puede desencadenar un proceso de deterioro dentro de la organización.
¿Qué sucede en las OMIs cuando hay conflictos entre personas con motivación intrínseca o ideal y otros miembros más interesados en los incentivos de mercado?
En estos momentos cruciales, las personas intrínsecamente motivadas, es decir las que están más interesadas en la misión de la organización, pueden llegar a abandonarla si perciben que su protesta (voice) es ignorada. Tal abandono puede precipitar a la OMI hacia una trampa mortal.
Una gestión atenta sabe distinguir de quién proviene la protesta. Es decir, sabe reconocer si la protesta tiene un valor constructivo para la organización o no. Dependiendo de ello, la gestión será sustancialmente distinta. Una crisis puede degenerar si no somos capaces de entender qué tipo de protesta es la que está surgiendo dentro de una OMI, si no se escuchan las protestas “buenas” y, por el contrario, se dedican energías y tiempo a escuchar las “malas” y destructivas.
Un gobierno corporativo abierto a la participación, abierto a la protesta ‘buena’, alienta en las personas con motivación intrínseca la esperanza de reavivar los ideales que se están perdiendo o están disminuyendo. Si quienes protestan ven una posibilidad real de mejorar cualitativamente, pueden decidir quedarse y, si lo hacen, su protesta se transforma en “lealtad”. Pero la lealtad es muy exigente para las organizaciones porque implica la esperanza en que las sugerencias van a ser escuchadas. Ahora bien, si falta esa esperanza, entonces la salida puede convertirse en la única alternativa, con las consecuencias que hemos visto.
El planteamiento que hemos tratado de articular en este escrito ve las motivaciones humanas como una forma de riqueza, como una medida del grado de civilización de cualquier organización humana y de cualquier comunidad.
Las crisis – sean del tipo que sean – tienden a reducir esta riqueza y a hacer que se pierdan grados de libertad. Las crisis se hacen insostenibles cuando destruyen el capital simbólico y menoscaban la identidad de las organizaciones. Este es un tipo de capital que, sobre todo en las OMIs, no puede ser cubierto con préstamos ni con subsidios estatales. Las consideraciones que hemos hecho tratan de dar al menos alguna buena razón y algún argumento para que esta riqueza y esta libertad no se pierdan.


Este artículo se basa en otro artículo escrito con Luigino Bruni, que se va a publicar en la revista Impresa Sociale. Además, si bien no hay en la literatura una definición comúnmente aceptada de OMI, en general se identifica con organizaciones religiosas o con una fuerte identidad de tipo espiritual.

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